Til kick-off i Odense i april blev vi kort præsenteret for SWOT-analysen. Opsummerende afdækker SWOT-analysen et spillesteds interne styrker og svagheder, samt dets eksterne muligheder og trusler, deraf benævnelsen SWOT; Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Analysen giver et øjebliksbillede af og overblik over det, der foregår på spillestedet indadtil, samt det, der foregår udenfor spillestedet, og som har eller kan få indflydelse på spillestedet.

Men hvordan griber man analysen an, når man sidder i bestyrelsen og skal udføre den i praksis? Ib Tranberg – herefter blot kaldet Ib – griber det an på denne måde, når han er ude i sit virke som konsulent i spillestedsbestyrelserne:

1) Ib hænger et stort stykke papir op på en væg og inddeler dugen i fire firkantede felter, lad os kalde det SWOT-oversigten. Dernæst benævnes hvert af de fire felter med et af følgende ord: Styrker, Svagheder, Muligheder, Trusler.

2) Ib inddeler bestyrelsen i nogle mindre arbejdsgrupper, som alle får opgaven at lave en brainstorm og diskutere, hvilke interne styrker spillestedet besidder.

Interne styrker kan f.eks. være:
- Vi har en god og klar musikprofil og et dedikeret publikum.
- Vi har en god økonomi, der giver ro til at tænke fremadrettet.
- Vi har et godt ry og gode kontakter til lokalpolitikere og i lokalsamfundet.

Et tip fra Ib: Det kan være en god ting at sammenligne sig med andre, når man skal vurdere sig selv.

Grupperne diskuterer i cirka 15 minutter. Hver gang der findes en styrke, noteres denne på et stykke papir, der efterfølgende klistres op i SWOT-oversigten i feltet Styrker. Arbejdsgrupperne finder selvfølgelig ofte frem til de samme styrker. Fordelen ved at arbejde i mindre grupper frem for hele bestyrelsen i plenum er, at der ofte kommer flere nuancer frem i mindre grupper, da alle bliver hørt, og det er lettere at skabe dialog. Når alle grupper har arbejdet med at finde spillestedets interne styrker, samles hele bestyrelsen igen, og spillestedets styrker diskuteres i plenum, hvor Ib er ordstyrer. Har man ikke Ib til rådighed, kan det anbefales at finde en anden ordstyrer.

Fordelene ved denne arbejdsgang er, at italesættelsen af spillestedets styrker øger bevidstheden omkring styrkerne. Med andre ord, styrkerne bliver tydeliggjorte i bestyrelsens fælles bevidsthed, når der sættes od på dem – i modsætning til de enkeltdele af det samlede billede, der findes hos det enkelte bestyrelsesmedlem. Det viser sig ofte, at sætter man ord på tingene, så finder man ud af, at man slet ikke mener eller tænker det samme – selvom man troede, man gjorde det. For et simpelt diskussionsemne kan ofte have flere perspektiver og indfaldsvinkler, end man umiddelbart selv ville tro. Derfor er det en god idé at tage sig tid til og gå i dybden med SWOT-analysen. For selvom det umiddelbart virker banalt, så er det måske slet ikke så simpelt – og der kan komme gode, nye vinkler på tingene, når de diskuteres højt i plenum. Hvorfor udførelsen af en SWOT-analyse kan åbne døre for nye tanker og idéer.

3) Ib inddeler bestyrelsen i nye arbejdsgruppe. Denne gang diskuteres spillestedets interne svagheder. Og ellers er det samme procedure som i punkt 2.

Interne svagheder kan f.eks. være:
- Vi halter i vores markedsføring af spillestedet.
- Vi har problemer med at skaffe gode, frivillige hænder til spillestedet.
- Ting, der hæmmer den daglige drift i at glide glat.

4) Igen inddeles i nye arbejdsgrupper, og nu diskuteres de muligheder, som findes i det omgivende samfund. Igen efter samme model som i punkt 2.

Eksterne muligheder kan f.eks. være:
- Medvind hos politikerne åbner døre i forhold til fremtidig kulturstøtte.
- Samarbejder med skoler, organisationer og virksomheder.
- At finde gode frivillige på det lokale gymnasium.

5) Det sidste punkt på SWOT-dagsordenen skal nu diskuteres i arbejdsgrupper, nemlig de forhold i det omkringliggende samfund, som er eller kan blive en trussel for spillestedet. Derefter er der fælles opsamling i plenum.

Eksterne trusler kan f.eks. være:
- Finanskrisen.
- Øgede musikerhonorarer.
- Mister vi vores status som Regionalt Spillested?

6) Nu er alle fire felter i SWOT-oversigten blevet grundigt diskuteret i bestyrelsen. Næste skridt er at bruge denne tydeliggørelse af spillestedets styrker, svagheder, muligheder og trusler i strategiarbejdet med spillestedet. At finde frem til hvordan styrker og muligheder kan forhindre, begrænse og reducere svagheder og trusler. Samt hvordan styrker og muligheder kan interagere til noget endnu bedre. De interne forhold kan bestyrelsen påvirke direkte, hvorimod muligheder og trusler ligger udenfor spillestedets direkte indflydelse. Men ved at forholde sig til dem, kan spillestedet agere proaktivt og dermed inddrage forholdene i spillestedets strategi.

SWOT-analysen giver på den måde strategitænkningen et konkret og handlingsorienteret perspektiv, samt et overblik over det, der bør gøres lige nu og på sigt. Derfor er SWOT-analysen et godt og vigtigt værktøj, når bestyrelsen skal lave en handlings- og forretningsplan for spillestedet.

(Indlægget er skrevet den 7. september 2011 af Helle Rusch på baggrund af spillesteds-bestyrelsesmøder med Ib Tranberg ved roret.)