Lars Liebst om ledelse af kulturinstitutioner

Fredag den 23. september 2011 holdt Lars Liebst et oplæg om ledelse af selvejende kulturinstitutioner. Lars Liebst sad i spidsen for det udvalg under Kulturministeriet, der i foråret 2011 udkom med rapporten: God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. Her er i store træk, hvad Lars Liebst kom ind på:

Hvorfor denne rapport?
Lars Liebst lagde ud med at understrege vigtigheden af, at spillestedsbestyrelserne sørger for, at tingene er i orden. For nutidens støtteuddelere forventer professionalisering, og de stiller krav.

Efter en række skandaler i kulturprojekter, bl.a. H.C. Andersen-fiaskoen, nedsatte folketingspolitikerne i 2006 et udvalg (med Lars Liebst som formand), der skulle arbejde med god ledelse af større kulturprojekter. Men man så stadig kulturfolk, der kørte i grøften økonomisk. Charlottenborg er et godt eksempel herpå. I december 2010 vedtog politikerne Lov om økonomiske og administrative forhold for modtagere af driftstilskud fra Kulturministeriet. Og det første udvalgsarbejde blev efterfulgt af et nyt udvalg (igen med Lars Liebst som formand), der skulle arbejde med god ledelse af selvejende kulturinstitutioner. Udvalgene kom i 2011 med en række anbefalinger i forhold til at sikre god ledelse i kulturprojekterne og -institutionerne.

Formålet med udvalgene og deres anbefalinger var at få mere kunst og kultur, bedre kunst og kultur og færre kulturinstitutioner med økonomiske problemer.

Retningslinjerne for god ledelse skal ifølge Lars Liebst følges. Og undlader man at følge enkelte anbefalinger, skal man forklare hvorfor – for i nogle tilfælde giver det ikke mening at følge anbefalingen. At man følger anbefalingerne, er dog ikke en garanti for succes, da der er mange faktorer, der spiller ind, når man driver en kulturinstitution. Men har man fulgt anbefalingerne, har man gjort, hvad man kunne for at sikre en god ledelse og et godt grundlag for kulturinstitutionen.

Lars Liebst pointerede, at det ikke ødelægger kunstens frie udfoldelse, at man følger retningslinjerne for rammerne om kunst. Snarere tværtimod. For er rammerne sikret, kan kunsten udfolde sig i frit flor.

Bestyrelsens rolle, ansvar og opgaver
Bestyrelsen fornemmeste rolle er at være et ledelsesorgan. Det er ikke at være kaffeklub eller et repræsentantskab. Og bestyrelsen må ikke repræsentere et bagland. Kulturinstitutionen og ledelsen af denne er det vigtige, og der skal man ikke tage hensyn til et ’andet’ bagland.

Bestyrelsens arbejdsopgaver er at lægge og løbende drøfte strategien, at realisere institutionens formålsbestemmelser og at fastlægge forretningsorden og mødekadencer. Dertil skal bestyrelsen sikre struktur på organisationen og ansætte og vurdere den daglige ledelse. En klar rollefordeling med den daglige leder sikrer et bedre samarbejde. Løbende møder mellem bestyrelsen og den daglige ledelse er også en god idé.

Bestyrelsen skal også kontrollere bogføring og formueforvaltning, regelmæssigt vurdere kapitalbehovet og jævnligt vurdere behovet for intern kontrol. Bestyrelsesmedlemmer skal huske på, at de altid personligt står til ansvar lovgivningsmæssigt for det, der sker i kulturinstitutionen. Også selvom de er udpeget af andre til at varetage opgaven. Skal der skrives under på store kontrakter, kan man sikrer sig selv ved at være minimum to, der underskriver kontrakten.

Bestyrelsens sammensætning
Også i forhold til sammensætningen af bestyrelsen er der en række retningslinjer at følge.

Man skal først og fremmest sikre, at bestyrelsen er mangfoldig og besidder forskellige kompetencer. Behovet for kompetenceudvikling skal løbende overvejes.

Dernæst anbefalede Lars Liebst, at man hverken har den daglige ledelse, politikere eller topembedsmænd i bestyrelsen, da det er uhensigtsmæssigt. For embedsfolk kan komme i klemme mellem parter, f.eks. politikere og kulturinstitutionen. Og sidder der politikere (fra kommune, region eller stat) kan det være svært for Kulturministeriet at blande sig, hvis noget går galt – da det er deres overordnede, tør de ikke altid kritisere. Dette kan selvsagt føre til skandaler.

Men hvad gør man så, når man ikke selv har indflydelse på, hvem der sidder i bestyrelsen? Når bestyrelsesmedlemmer f.eks. bliver valgt fra kommunal side? blev der spurgt fra salen. Lars Liebst foreslog, at man tager pamfletten med udvalgets anbefalinger med op til de udpegende organer, så de kan se, hvad man bør gøre. Men indrømmede samtidig, at det selvfølgelig vil tage et stykke tid, før anbefalingerne slår igennem alle steder.

Bestemmelser, vedtægter og vederlag
I kulturinstitutionens vedtægter skal der ifølge Lars Liebst stå noget om længden af bestyrelsesmedlemmernes valgperiode. 1(-2) år er godt, for så kan man skiftes ud, på en pæn måde, hvis man gør det dårligt. Samtidig er der mulighed for at blive genvalgt, hvis man gør det godt. Men det er vigtigt at huske, at få nyt blod i bestyrelsen en gang imellem.

Bestyrelsesformandens ansvar, pligter og opgaver skal aftales. Det er f.eks. formandens pligt, at der evalueres en gang om året: fungerer samarbejder? er informationerne der? osv.. I alle tilfælde skal principper og retningslinjer for egen-evaluering fastlægges.

Sidst men ikke mindst anbefalede Lars Liebst på det kraftigste, at bestyrelsesmedlemmer modtager et årligt vederlag i kolde kontanter. Vederlaget skal stå i forhold til spillestedets omsætning, hvorfor det får en symbolværdi. Man kan f.eks. starte med 10-20.000 kr. til formanden og 3-5000 kr. til de øvrige. I de større kunstinstitutioner får bestyrelsesformanden typisk 50-70.000 kr. årligt.

Men hvad når spillestedet er frivilligt drevet? Har det ikke en forkert signal-værdi, når bestyrelsesmedlemmerne ikke også arbejder frivilligt? bliver der spurgt fra salen. Nej, mente Lars Liebst. For de frivillige kan så stille krav til bestyrelsen, og derfor bliver det et arbejde, der skal opfyldes, og derfor er det i orden at have vederlaget.

Relationen til den daglige ledelse
Formand, næstformænd og den daglig ledelse bør evaluere alt på spillestedet en gang årligt. Tilsammen besidder de en stor viden om spillestedet, og evalueringen bliver således et fantastisk redskab til fremtidigt arbejd. Har skal forretningsordenen også gennemgås og udarbejdes på ny. For samfundet og institutionen ændrer sig hele tiden. Og relationen mellem bestyrelse og daglig ledelse skal ligeledes fastlægges og evalueres.

Derudover skal der fastlægges job- og ansvarsbeskrivelser for medarbejdere med ledelsesansvar, der skal fastlægges retningslinjer for, og hvem der kan forpligte spillestedet økonomisk og juridisk.

Relationen til tilskudsyderne
Bestyrelserne skal gøre sig klart, hvad forventninger og krav fra tilskudsyderne er. Samt hvilke betingelser, rettigheder og forpligtelser, der er forbundet med tilskuddene. Samtidig skal man finde ud af, hvem der står for at snakke med hvilke ydere, når det gælder beslutninger. Hvem taler f.eks. med ministre? Hvem taler med embedsmænd? Og hvem er kontaktperson i hvilke henseender? Lars Liebst anbefalede, at der skabes klare retningslinjer for dette. Samtidig talte han for, at man fjerner korridor-beslutninger, og i stedet får skrevet aftaler ned på papir, så de aftaler gøres gennemsigtige. Lobbyvirksomhed er selvfølgelig stadig ok, for det er godt at have gode relationer. Det er beslutnings-snakkene, der skal være klarhed om. Det er også hensigtsmæssigt at have en kommunikationsstrategi i forhold til, hvem der udtaler sig til omverdenen.

Bestyrelse skal selvsagt sørge for, at institutionen opfylder de krav, som tilskudsyderen stiller. Sker der væsentlige ændringer i forholdene omkring tilskudsydelsen, skal man huske at informere tilskudsyderen. Brænder lokummet, så tag hurtigst muligt kontakt til tilskudsyder, i stedet for bagefter.

Styring, årsrapport og revision
Man skal huske at fastlægge en strategi for risikostyring. Samtidig skal man sikre sig en passende forsikringsdækning.

Budgettet er et vigtigt styringsredskab, som der løbende skal følges op på. Budgettet og regnskabet (i hovedtræk) skal med i årsrapporten. Som Lars Liebst anbefaler, at man bruger aktivt over for omverdenen. For alle skal have adgang til informationerne om spillestedet, for det er borgerne, der betaler via deres skattekroner. Det er en god idé at lægge årsrapporten på nettet. Lars Liebst anbefalede samtidig, at man gennemgår og bruger revisionsprotokollatet

Men er der ikke en risiko for (politisk) populisme ved at fremlægge regnskabet offentligt? blev Lars Liebst spurgt. Nej, man er blot proaktiv, for der er ikke noget at skjule, var svaret. Bestyrelsen skal kunne stå for mål for regnskabet, hvis nogen spørger, og man skal kunne forklare, hvorfor det ser sådan ud. Når kommunalpolitikere kan se, at man er dygtig til at drive spillestedet, kan man tværtimod måske få flere støttekroner.

(Skrevet af Helle Rusch den 20. oktober 2011.)

Lov om økonomiske og administrative forhold for modtagere af driftstilskud

Comment on this post

Medieomtale

Nyhedsbrev



Billeder

IMG_1462