KICK-OFF FOR KURSET FREDAG DEN 29. APRIL

Gik du glip af kick-off-arrangementet, eller vil du gerne have indholdet genopfrisket, kan du i det følgende læse en opsummering af det. Konsulent Ib Tranberg fra CUBION førte ordet på dagen, hvor han gav gode råd omkring bestyrelsens hovedopgaver.

Bestyrelsen er den øverste myndighed på spillestedet, hvorfor det overordnede ansvar for spillestedet tilfalder bestyrelsen. Eventuelle problemer falder følgelig tilbage på bestyrelsen, som f.eks. kan blive stillet til regnskab for rod i regnskaberne. For det er bestyrelsen, der skal sørge for god økonomi, orden i de juridiske forhold og en konsistent plan for fremtiden. Har bestyrelsen som spillestedets øverste ledelse ikke styr på disse ting, lurer fiaskoen potentielt om hjørnet.

Så hvordan styrer man som bestyrelse uden om faldgruberne? Førende advokat Tommy V. Christiansen udtaler: ”Bestyrelsen skal være på tæerne. Det er altså ikke tilstrækkeligt blot at forlade sig på, hvad direktionen måtte finde det hensigtsmæssigt at orientere bestyrelsen om.” Bestyrelsen skal altså have en god fornemmelse af og styr på det, der sker på spillestedet. Der er også andet, der kan gøres. Man kan sammensætte sin bestyrelse strategisk; jo flere forskellige kompetencer, der er i en bestyrelse, jo mere ressourcestærk er bestyrelsen, og jo mere indsigt og flere brugbare kræfter er der til at lede spillestedet i den rigtige retning. Og så skal man selvfølgelig have styr på de væsentligste opgaver, der tilfalder bestyrelsen. De seks vigtigste opgaver er ifølge Ib Tranberg:

1) Overvågning. Hvilke trends og uforudsigelige ændringer betyder noget for vores spillested? Hvilke muligheder indebærer de og hvilke trusler?
Et håndgribeligt redskab der kan bruges i denne overvågning, er PEST-analysen (Political, Economic, Social, Technological), der systematisk vurderer bevægelserne i samfundet inden for fire vigtige områder: P) De politiske strømninger, der er eller kan blive af betydning for spillestedet. E) De økonomiske udviklinger i samfundet; hvad skal man være opmærksom på? Er hovedmålgruppen f.eks. presset på sin økonomi? Hvad kan man tage for en billet? Hvad skyldes eksempelvis et svigtende ølsalg? Og så videre. S) De sociale forhold; hvordan er demografien omkring spillestedet? Er der flest unge eller gamle potentielle publikummer? Hvordan spiller det sammen med målgruppen? Og T) de teknologiske strømninger. Hvordan kan ny teknologi bruges i f.eks. markedsføring, og skal markedsføringsstrategien justeres? Skal man gribe nye muligheder som f.eks. live-optagelser/streaming af koncerter? Og så videre.

2) Udvikling. Strategiudvikling. Vende sig fra bakspejlet, fra regnskaber og rapporter og rette blikket fremad.
Spørger man forskellige eksperter om, hvad strategiudvikling er, får man vidt forskellige svar. Professor i økonomi og ledelse Anders Drejer har følgende korte svar på, hvad strategi er for en privat virksomhed: ”Hvad vil vi sælge? Hvem vil vi sælge det til? Hvorfor? Og hvordan vil vi gøre det?” Kan man besvare disse fire spørgsmål, er man allerede langt i sin strategiudvikling.
I forbindelse med strategiudvikling og planlægning er SWOT-analysen et godt og let anvendeligt redskab. Med en SWOT-analyse afdækker man et spillesteds interne styrker og svagheder, samt dets eksterne muligheder og trusler, deraf benævnelsen SWOT; Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. På den måde kan man få overblik over det, der foregår i og omkring spillestedet, og som har, eller kan få, indflydelse på spillestedet. SWOT-analysen giver således tænkningen et konkret handlingsorienteret perspektiv, samt et overblik over det, der bør gøres lige nu og på sigt. Se SWOT-skema nedenfor.
Man bør mindst én gang årligt sætte fokus på strategier for spillestedets drift og udvikling.

3) Interaktion. Hvem er vores vigtigste interessenter og samarbejdspartnere? Hvordan kan vi hjælpe og styrke hinanden?
Det er vigtigt at have gode relationer til f.eks. lokale politikere og lokalområdet, da disse kan hjælpe til med at sikre gode vilkår for spillestedet. Personlig dialog er vigtig i den forbindelse.

4) Organisering. Sørge for forsvarlig organisering af spillestedet. Sikre kompetent daglig drift.
Bestyrelsen træffer de overordnede beslutninger for spillestedet og ansætter den daglige leder. Lederen gives mandat til at varetage de daglige ledelsesspørgsmål. Bestyrelsen skal holde sig orienteret om, hvad lederen laver. Men samtidig skal der findes en balance, så bestyrelsen ikke i tide og utide blander sig i lederens gøremål og beslutninger, og dermed forhindrer lederen i at udføre sit arbejde fornuftigt.

5) Beslutninger. Strategiske og principielle beslutningssager.
Se ovenfor.

6) Kontrol. Økonomi med månedlige nøgletal. Status på vedtagne tiltag / projekter.
Det er vigtigt at have føling med alt, der sker på spillestedet, fra projekter til økonomi. Opdateringer og afrapportering kan f.eks. klares på bestyrelsesmøder, hvor den daglige leder også deltager.

Ved at følge dette link kan du finde PowerPoint-oplægget, der blev vist på kick-off-arrangementet.

(Indlægget er skrevet af Helle Rusch, den 4. maj 2011.)

 



Comment on this post